Ridefinire la Corporate Learning
Prepariamoci per una rivoluzione
•La formazione tradizionale dei lavoratori si sta trasformando: cambiano le aule, i modelli di apprendimento centrale, vi è un'esplosione di contenuti erogati tramite una varietà di nuove piattaforme online e mobile.
•Un sondaggio recentemente erogato dal gruppo Deloitte ha rivelato che più di due terzi delle aziende che hanno risposto percepisce questa tendenza come "urgente" o "importante", ma solo il 6 per cento ritiene di avere conoscenze per gestire i contenuti e la tecnologia necessarie per rendere l’apprendimento online uno strumento accessibile e un’avvincente esperienza per i loro dipendenti.
•Consentendo ai dipendenti di diventare partner paritetici nel processo di apprendimento, gli addetti degli uffici risorse umane possono favorire una cultura di sviluppo e crescita — guidandoli nelle prestazioni, nell’impegno e nello sviluppo di carriera.
Nel 1999, John Chambers CEO di Cisco ha previsto che Internet avrebbe trasformato l’educazione così profondamente che "avrebbe fatto apparire il volume di traffico dovuto all'utilizzo della posta elettronica come un errore di arrotondamento." Sebbene ci siano voluti quasi 15 anni, quel giorno è finalmente arrivato.
La crescita esplosiva dell’apprendimento on-line — dal pionieristico Khan Academy a TEDX a Coursera e decine di MOOC (Massive Open Online Courses) — ha reso la formazione uno strumento di crescita alla portata di milioni di persone, mettendo gli studenti al centro del processo educativo.
Si stima che più di 24 milioni di persone abbiano provato la formazione on-line, e la maggior parte dei giovani si affacciano al mondo del lavoro preparati ed entusiasti di sviluppare le proprie capacità attraverso l'apprendimento online.
In una fase storica in cui i dipendenti sono già in grado di accedere alla formazione così facilmente come guardare un video su YouTube, la maggior parte dei formatori e delle organizzazioni non sono ancora al passo con i progressi nella tecnologia e l'evoluzione verso l’apprendimento centrato sul dipendente.
Più di due terzi (il 71 per cento) dei dirigenti credono che le loro aziende siano "deboli" quando si tratta di utilizzare la tecnologia multimediale avanzato. Poco più di sei su dieci ammettono che sono "deboli" anche nella fornitura di dispositivi di apprendimento “mobile” e social (il 63 per cento) e nell’utilizzo di MOOC come strumenti di sviluppo (il 67 per cento).
La necessità di razionalizzare l'apprendimento e la spesa per lo sviluppo
La formazione tradizionale dei dipendenti rappresenta un mercato globale di 130 miliardi di euro.
Sebbene oggi un grande numero di organizzazioni spendano milioni di euro in formazione, la maggior parte di esse non è esattamente sicura su come sia stato effettuato questo grosso investimento o, semmai, quali risultati abbia fornito.
Uno dei più grandi problemi è il poco coordinamento tra le strutture dedicate alla formazione e lo sviluppo stesso.
La ricerca del gruppo Deloitte e le interviste fatte, mostrano una sorprendente mancanza di preparazione e organizzazione all'interno della attività di formazione presso molte aziende.
Solo il 49% delle organizzazioni ha un leader senior che esegue l’attività di formazione e meno del 45 per cento ha un piano aziendale scritto per la formazione, dove per piano si intende un vero piano di risoluzione dei fabbisogni formativi che rispecchi realmente la coesione tra sviluppo delle risorse umane e attività di training.
Nelle grandi aziende multinazionali questa carenza di leadership è devastante. Un responsabile della formazione aziendale ha rivelato che la società aveva 7.000 corsi elencati nel proprio catalogo di formazione a livello mondiale e quasi il 60 per cento di questi era un duplicato. La razionalizzazione e il consolidamento di questi programmi è chiaramente un primo passo fondamentale nella creazione di un ambiente di apprendimento di nuova generazione.
L’apprendimento continuo e il passaggio dalla formazione "push" all’apprendimento "pull"
Storicamente, la maggior parte dei programmi di formazione ha seguito un modello "push".
Un dipendente viene invitato a una sessione di formazione in classe in un tempo stabilito, ascolta una serie di lezioni e ritorna a lavorare.
Il contenuto viene “spinto” verso i dipendenti in base ad un programma dell’Ufficio formazione e successivamente viene valutato in base al gradimento dei partecipanti e a quanti dipendenti hanno frequentato il corso.
I dipendenti di oggi in genere hanno diverse aspettative su come acquisire e sviluppare le competenze.
I lavoratori della generazione dei “millennials” (quelli nati dopo l’avvento di Internet, che adesso hanno un’età compresa tra 18 e 25 anni) e della “X Generation” si aspettano che la formazione e l’aiuto nel proprio lavoro sia comodo e rapidamente accessibile come fare una ricerca su Google.
In questo modello "pull", l’apprendimento e lo sviluppo sono un processo continuo, una formazione senza soluzione di continuità e fruita attraverso computer o dispositivi mobili ovunque, in qualsiasi momento.
Il programma della classe di formazione è stato sostituito da clic del mouse e il tocco dello schermo.
Mentre i ruoli e le carriere si sono fatti sempre più lunghi e differenziati, la vita media delle competenze diventa anche sempre più breve e corta. Le competenze che erano necessarie ieri, oggi non lo sono più, e vengono premiate le aziende che praticano uno sviluppo continuo dell’attività di formazione.
I “millennials” hanno davanti carriere che dureranno oltre 50 anni, con molte fasi e capitoli e con percorsi di carriera che attraverseranno molte aziende e funzioni.
Per affrontare le nuove dinamiche del dipendente del 21° secolo, le aziende stanno sostituendo le aule di formazione tradizionale con un nuovo assortimento di metodi e tecniche di apprendimento facili da usare. Questi nuovi strumenti consentono ai dipendenti di aggiornare continuamente le competenze incorporando l’apprendimento nell’esperienza del lavoro quotidiano e progredendo con il loro personale ritmo.
Chi ha già avviato programmi di crescita e formazione delle risorse umane di questo tipo segnala che stia avendo successo con la transizione dalla formazione tradizionale all'apprendimento individuale. Le aziende con una forte tradizione gerarchica invece fanno ancora fatica a capire questa esigenza ed appaiono meno preparate al cambiamento.
Un nuovo patto tra dipendente e datore di lavoro
Questo cambiamento nel modo di imparare delle persone e nel modo di acquisire competenze di fondo è ciò che Reid Hoffman, fondatore di LinkedIn, chiama il nuovo "contratto di collaborazione del dipendente". Le società non assicurano più ai dipendenti una carriera a vita. Piuttosto, esse offrono "percorsi di carriera": assegnazioni per un periodo di tempo che danno ai dipendenti nuove competenze, formazione e una serie di esperienze che forniscono benefici per tutta la vita.
Con queste nuove premesse, le competenze vengono acquisite e sviluppate rapidamente. I dipendenti non diventano solo più capaci, ma anche più fedeli all'organizzazione. Secondo la nostra ricerca, lo sviluppo dei dipendenti è uno dei più grandi driver per trattenerli e motivarli.In altre parole, il percorso di carriera crea dipendenti che non sono solo più capaci, ma anche più coinvolti e motivati.
Reinventare l'apprendimento e lo sviluppo mettendo “i dipendenti al centro”
Man mano che i dipendenti diventano i gestori dell’attività di apprendimento, il ruolo dell’HR nel processo diventa più interessante ma anche più critico.
Chi organizza e gestisce la formazione e lo sviluppo efficace, dovrebbe sforzarsi di diventare facilitatore dell'apprendimento e curatore di contenuti, e non solo sviluppatore e gestore dei programmi di formazione.
Questo lavoro porta con sé la necessità di avere una profonda comprensione delle capacità e competenze aziendali che servono al fine di perseguire i loro obiettivi economici e raggiungere gli obiettivi di prestazione con successo.
Ai dipendenti viene chiesto di assumersi la responsabilità di sviluppare continuamente le loro competenze nel corso della carriera. In un ambiente in cui si spinge all’apprendimento, i lavoratori si fanno carico l’onere di trovare informazioni, educare se stessi e condividere le proprie competenze.
La ricerca dimostra che la creazione di questo tipo di cultura, dove i dipendenti condividono volentieri competenze e conoscenze, ora è uno dei fattori più importanti nel successo aziendale.
Le aziende stanno sperimentando con successo nuove strategie che consentano ai dipendenti di condividere ciò che imparano sul lavoro.
British Telecom, per esempio, negli ultimi cinque anni ha incoraggiato i dipendenti a condividere i video degli operatori in servizio sul campo e ha affermato che la qualità del servizio clienti è migliorato di tre volte.
LEZIONI DAL CAMPO
Passare dalla formazione aziendale al cambiamento aziendale
Nell'autunno del 2007, il coinvolgimento dei dipendenti nell’attività formativa della sede centrale della TELUS, una società canadese di telecomunicazioni, era del 53 per cento.
L’apprendimento avveniva esclusivamente durante eventi di formazione formale e la leadership aperta era un concetto estraneo ai 40.000 dipendenti dell'azienda.
Non era previsto un uso di tecnologie di collaborazione, e il livello di soddisfazione dei clienti era pericolosamente basso, tanto che nei sondaggi avevano segnato un punteggio basso alla domanda in cui si chiedeva se essi avrebbero consigliato TELUS ad altri.
Dal 2007 al 2013 c’è stato un profondo cambiamento: l’83 per cento dei dipendenti sono coinvolti in attività formative e il 73 per cento dei clienti sono propensi a raccomandare TELUS.
Come è accaduta questa trasformazione? TELUS ha fatto molte attività per generare il cambiamento.
Per promuovere una cultura della formazione, nel 2009, l'organizzazione ha lanciato il suo modello di apprendimento 2.0, che ha bilanciato l’apprendimento in parti uguali tra formale, informale e sociale. Le tecnologie collaborative — tra cui la condivisione di video e foto, blog, micro-blogging, wiki, mondi virtuali, gamification e messaggistica istantanea — hanno incoraggiato l'allineamento dei dipendenti e l'adozione del nuovo modello di apprendimento.
Per avere un corretto punto di riferimento e per valutare l'effettivo apprendimento 2.0, TELUS ha sviluppato un proprio sistema di metrica interna, definito "ritorno sulle prestazioni". Tra il 2009 e il 2013, i membri dei vari team hanno avuto un ritorno sulla prestazione che è andato dal 62 al 75 per cento, dimostrando che un apprendimento efficace può influenzare le prestazioni.
Nel 2010, l'organizzazione ha lanciato la filosofia di Leadership TELUS (TLP) — un framework aziendale di leadership aperta e collaborativa che favorisce la coerenza nell'esecuzione, gestione e guida. TLP ha rappresentato un importante cambiamento nella strategia di leadership. Oggi, tutti i membri del team sono incoraggiati a prendere l'iniziativa.
Ora TLP integra tra loro i processi di reclutamento, onboarding, apprendimento, pianificazione delle carriere, piani di rimpiazzo e sviluppo delle prestazioni. Di conseguenza, TELUS ha visto il suo impegno di leadership salire all'82 per cento entro il 2013.
Trasformare l'apprendimento e lo sviluppo ed allinearli con la strategia aziendale
Un’azienda multinazionale specializzata in salute e benessere, con migliaia di dipendenti in oltre 80 paesi, ha intrapreso una serie di programmi di ristrutturazione strategica — tra cui operazioni di revisione della cultura aziendale e dei processi aziendali — per riuscire a governare un ambiente interno in rapido cambiamento. L'azienda sapeva che questa ristrutturazione avrebbe potuto avere successo solo se la sua attività di gestione della formazione delle risorse umane fosse stata rimodellata, riallineandola con nuovi obiettivi di business strategico dell'azienda.
L'obiettivo dell'azienda era ambizioso e necessario: trasformare un programma di apprendimento frammentato e distribuito in diverse business unit in un processo di apprendimento integrato, globale, con risultati misurabili e con costi trasparenti.
La valutazione della società “as is” ha individuato opportunità significative per il miglioramento della qualità dell'apprendimento e dello sviluppo, generando risparmi fino al 15% sulla spesa totale per la formazione.
Migliaia di offerte formative obsolete, ma ancora utilizzate, sono state eliminate; altri percorsi formativi sono stati rivalutati per migliorare il loro allineamento con la strategia aziendale e la capacità di aumentare le competenze distintive.
Nel corso di questi cambiamenti, l’apprendimento è diventato più dipendente-centrico grazie anche all’utilizzo di tecnologie “mobile”. Il contenuto della formazione non è predefinito per ciascun dipendente.
Invece, i dipendenti e i loro manager costruiscono programmi individuali basati su piani di carriera e di obiettivi.
Trasformando la formazione aziendale, l'organizzazione ha gettato le basi per lo sviluppo di un’azienda globale. Oggi offre Academy specializzate e servizi condivisi che sono completamente centrati sulla costruzione delle capacità distintive di cui l’azienda ha bisogno di tutto il mondo.
Conclusioni: da dove cominciare?
La domanda cruciale alla quale si vuole rispondere è: come possono le organizzazioni riprogettare la loro strategia di formazione per affrontare la crescita esponenziale di contenuti e creare un modello capovolto di formazione in cui dipendenti hanno il potere di gestire la propria carriera?
I punti di partenza sono:
•Formazione razionalizzata: Sapere dove viene speso il budget per la formazione e usare questa conoscenza per razionalizzare la formazione. Categorizzare la spesa della formazione, identificare le aree di sovrapposizione, affidare il processo ad un leader esperto per accelerare la transizione e impostare il catalogo di servizi standard adeguati per la tecnologia, la gestione dei contenuti, gli strumenti di authoring e le altre parti dell’architettura dell'apprendimento.
•Ridisegnare i ruoli della formazione: Abbracciare la formazione individuale e l’auto-produzione dei percorsi formativi e portare i social e l’apprendimento collaborativo in ogni programma offerto.
•Creare i contenuti: Stabilire il ruolo delle Risorse Umane come curatori dei contenuti e facilitatori di esperienze, non solo depositari dei contenuti da archiviare. Familiarizzare, nelle aree a rapida crescita di contenuti con la produzione di contenuti creati dal dipendente, l'apprendimento mobile, il gioco e altre tecniche di apprendimento avanzato.
•Standardizzare, semplificare e integrare la tecnologia di apprendimento: I dipendenti vogliono poter accedere ad un unico punto di reperimento dei contenuti, vogliono poter condividere esperienze e trovare anche programmi convenzionali. Le piattaforme di formazione devono essere sempre di più abilitate alla fruizione da dispositivi mobili.
•Valorizzare la cultura dell'apprendimento: I dirigenti aiutano a valorizzare le persone o semplicemente gestiscono i numeri? La tua organizzazione è abituata a fermarsi per riflettere? I vostri capi sono aperti alle cattive notizie? Lo sviluppo dei dipendenti è veramente importante e prezioso nella vostra organizzazione?
Altri approfondimenti:
Formazione risorse umane – coniugare obiettivi aziendali e crescita personale
