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COMPETENZE E FORMAZIONE 

 

 

Diagnosi

La diagnosi sul portafoglio delle competenze disponibili si basa su due tipi di analisi diverse:

Analisi della cultura e delle competenze esistenti: analisi del patrimonio di competenze oggi disponibile e dei punti di forza e di debolezza della cultura esistente, così come emerge dai valori medi delle rilevazioni effettuate o internamente all'organizzazione da parte dei capi responsabili delle risorse allocate nei diversi ruoli chiave, o da consulenti esterni all'organizzazione attraverso procedure di assessment;
Analisi dei gap: confronto tra il profilo di competenze richiesto dal ruolo e quello posseduto dalla popolazione interessata, per evidenziare i gap critici su cui concentrare l'attenzione e le azioni di sviluppo, sia sul piano complessivo dell'intera popolazione, sia a livello individuale. Analisi e valutazione dei bisogni formativi del personale.  Analisi della efficacia delle attività formative attivate

Formare le competenze¹


"Adesso che abbiamo visto quali sono i gap più critici, sul piano individuale e collettivo, come facciamo a sviluppare le nostre competenze?"

 

Obiettivo dell'intero processo è consentire, attraverso il confronto tra i comportamenti attesi dall'organizzazione e quelli agiti dalle persone che ne fanno parte, un'analisi degli effettivi fabbisogni formativi in modo da formulare un piano di formazione tarato sulle reali esigenze aziendali.
Ed inoltre, porre le basi per impostare ed applicare un sistema di valutazione permanente che sia semplice, coerente con i ruoli organizzativi definiti, oggettivo, condiviso e che costituisca un efficace supporto al sistema di progressioni orizzontali e verticali.

Apprendimento e cambiamento
Piano di sviluppo
Azioni
Follow up

 

¹Sessione tratta dal Manuale del processo di "Autodiagnosi manageriale" progettato da EBC Consulting.

Apprendimento e cambiamento

 

Non c'è dubbio che la parola "apprendimento" denoti un cambiamento di qualche tipo; dire quale tipo di cambiamento è una faccenda delicata.

G. Bateson


I teorici dell'apprendimento concepiscono l'apprendimento come un processo attraverso il quale il comportamento viene modificato. Alcuni autori preferiscono definirlo in termini di crescita, sviluppo di competenze e realizzazione di determinate potenzialità (Knowles, 1973).
Le teorie sull'apprendimento degli adulti mettono in luce come gli adulti sono disponibili ad apprendere ciò che hanno bisogno di sapere e di saper fare per far fronte efficacemente alle situazioni della loro vita reale.
Gli adulti sono motivati ad investire energia nella misura in cui ritengono che questo potrà aiutarli ad assolvere dei compiti, o ad affrontare i problemi con cui si devono confrontare nelle situazioni reali. Inoltre essi apprendono nuove conoscenze, capacità di comprensione, abilità, valori ed atteggiamenti molto più efficacemente quando sono presentati nel contesto della loro applicazione alle situazioni di vita reale (Knowles, 1973).
Benché gli adulti rispondano ad alcuni movimenti esterni (lavoro migliore, promozioni, retribuzione più alta, ...), le motivazioni più potenti sono le pressioni interne (il desiderio di una maggiore soddisfazione nel lavoro, l'autostima, la qualità della vita,...). (Tough, 1979)


Piano di sviluppo e crescita

Come protagonista del proprio percorso, per stilare il processo individuale di crescita, la persona dovrà:

- identificare i suoi obiettivi intesi come le aree nelle quali necessita di apprendere
- individuare le sue opportunità di apprendimento
- identificare il suo stile di apprendimento analizzando quali sono i fattori che lo agevolano e quali quelli che lo limitano
- costruire il proprio personale piano di crescita e apprendimento
- fissare gli obiettivi personali per la sua performance lavorativa. Specificare a quali standard lavorati tende una volta che avrà completato il suo percorso di sviluppo
- confrontare regolarmente i propri successi rispetto a tali standard

- costruzione del bilancio delle competenze

- Esempio di Modello Repertorio delle Competenze in PDF 


Le azioni di sviluppo

Passo importante del piano di sviluppo è la sequenza di azioni/occasioni da sperimentare ed attivare e le risorse per attuarlo (i tempi, ma anche il coinvolgimento di terzi, la strumentazione, la documentazione di supporto ecc.).

Le modalità per portare avanti il processo di apprendimento sono molte e differenti e si attuano sia all'interno del contesto lavorativo sia al di fuori.

- Azioni di sviluppo basate sul lavoro
- Costruzione di un network di relazioni interne ed esterne all'organizzazione
- Azioni di sviluppo esterne al lavoro


Azioni di sviluppo basate sul lavoro

Il lavoro pianificato
Pianificare gli incarichi di lavoro per consolidare capacità e stabilire sistematicamente dei passi successivi per acquisire nuove capacità e più vasta esperienza.

Incarichi professionali
Ad esempio partecipazione ad opportunità professionali, l'attiva partecipazione responsabilizza in attività professionali specifiche

Corsi di formazione
Partecipazione a corsi di formazione sia proposti dall'organizzazione sia ricercati in quanto attinenti l'ambito da sviluppare

Esercizi strutturati/ ricerche assegnate/ progetti speciali
Compiti formali con date di scadenza e relazione ufficiale dei risultati, per esempio accrescere la conoscenza del business della concorrenza

Assistere/dare informazioni
Quando si affrontano dei nuovi compiti

Affiancamento
Apprendere attraverso l'osservazione di una persona competente che funga da modello. Le modalità perchè questo si attui in ambito lavorativo si attuano durante incontri con colleghi più esperti, attraverso lavori in qualità di assistente di progetto

Sinergie


Per esempio tra reparti diversi o società acquisite

 

Coaching
Il temine coaching deriva dal mondo sportivo anglosassone e significa "allenare". È una modalità di sviluppo delle competenze all'interno delle organizzazioni che fa leva sull'attivazione di un processo volontario e pianificato per utilizzare la quotidianità operativa per fare apprendimento. La forza di questa leva di sviluppo è la sua flessibilità, la sua informalità, la sua possibilità di trovare attuazione anche negli "interstizi" dell'organizzazione. È però importante sottolineare che un'azione di coaching è tale quando è finalizzata chiaramente ad un obiettivo di apprendimento, quando se ne fa oggetto di analisi con il collaboratore, quando è costruita ad hoc, quando ha alle spalle un percorso di diagnosi.

Counselling
È una modalità di sviluppo che fa leva sulla riflessione confrontata su episodi reali o prevedibili, in un setting protetto dall'operatività, e che coinvolge la persona in sviluppo e uno o più consulenti, figure cioè che hanno la capacità e la sensibilità interpersonale per fornire suggerimenti e indicazioni (soprattutto comportamentale, ma talvolta anche tecniche) che aiutano l'improvement di competenza richiesto. Parte integrante del counseling è la metabolizzazione (diagnosi, verifica delle conseguenze, rassegna di alternative) di quanto il soggetto in apprendimento fa e ha fatto nel concreto, come presupposto per l'apprendimento.

Feedback

Partecipazione a gruppi di lavoro interni od esterni

Partecipazione a fiere mostre, conferenze, incontri professionali (occasioni "esterne")


Costruzione di un network di relazioni interne ed esterne all'organizzazione


È importante costruirsi una rete sociale costituita da persone che siano potenziali risorse del nostro sviluppo. In questa rete rientrano sia i colleghi di lavoro, i capi o altri manager, sia la famiglia, le associazioni e altri gruppi professionali.

Una competenza non si ottiene in isolamento dai propri colleghi: il conseguimento ed il mantenimento di una competenza è un processo interpersonale?

Ciascun membro della propria rete sociale potrà svolgere ruoli differenti che incrementino e sviluppino l'apprendimento individuale.

Guide: all'interno del network persone che mostrano efficacemente comportamenti attitudini e capacità che potrai assumere come modello
Colleghi/confidenti: persone da cui ricevere consigli in quanto si è creato un rapporto confidenziale di fiducia
Rinforzatori di autostima: persone che offriranno feedback positivi che dimostreranno approvazione e conferma
Coach: persone che generano per te occasioni concrete di apprendimento
Counselor: chi ti aiuta nell'analisi di ciò che avviene per facilitare la tua autoconsapevolezza
Facilitatori: chi ti coinvolge in un lavoro che ti migliora
Amici: chi, esterno all'organizzazione, ti offre aiuto ed incoraggiamento
Azioni di sviluppo esterne al lavoro

Tra le opportunità di apprendimento al di fuori dell'ambito lavorativo si includono:

i corsi di formazione, opportunamente selezionati. L'offerta arriva sia da società di formazione specializzate sia da istituti universitari e post-universitari.

le attività di apprendimento tarate sui propri ritmi, quali corsi di apprendimento a distanza, audiocassette, programmi di apprendimento guidato al computer (alcuni dei quali utilizzano CD-ROM), che hanno il vantaggio di essere indirizzati a chi apprende individualmente ad un ritmo che rispetta i tempi della persona

opportunità di svago costruttivo (libri, film, attività sportiva, viaggi ecc.) opportunamente selezionati.
Follow up

Definizione di azioni di monitoraggio degli avanzamenti rispetto gli obiettivi di sviluppo.
Si possono considerare cinque possibili livelli di indagine, con un crescendo di importanza rispetto all'efficacia effettivamente prodotta:

gradimento/soddisfazione della persona in sviluppo alla conclusione del percorso
apprendimento cognitivo (quanto la persona ha "appreso" a livello razionale)
cambiamento dei comportamenti agiti (quanto la persona in sviluppo è riuscita a tradurre in comportamenti effettivi quanto ha appreso)
cambiamento degli indici di performance (quanto la persona in sviluppo ha migliorato i risultati richiestigli, legati alle competenze da sviluppare e a parità di altre condizioni)
cambiamento degli indici gestionali aziendali ( quanto lo sviluppo delle competenze ha migliorato i risultati aziendali, a parità di altre condizioni)

 

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