SEZIONE 2 DI 11 - MANUALE VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE

Significato e logiche della valutazione delle prestazioni del personale

Per comprendere al meglio il sistema di gestione delle prestazioni del personale è necessario riflettere sull’’importanza e comprendere come funziona la valutazione delle prestazioni in relazione alle politiche di tipo meritocratico adottate dall’organizzazione.

Oggetto di valutazione: le prestazioni annuali

Occorre tenere sempre presente che nella valutazione delle prestazioni del personale deve essere fissato un periodo di riferimento su cui fare il consuntivo. Tipicamente nelle aziende l’orizzonte temporale, oggetto delle analisi, è annuale (risultati, comportamenti, ecc).

Le prestazioni sono il risultato delle attività o dei comportamenti che le risorse hanno avuto, non sono una valutazione delle risorse in quanto tali.  Le risorse umane e il loro bagaglio di caratteristiche personali e professionali specifiche, come ad esempio il livello di scolarizzazione, le competenze professionali, le esperienze, potenziale, le responsabilità assegnate, il livello di inquadramento non sono l’oggetto principale della valutazione.

Utilizzando una metafora: nella valutazione delle prestazioni, valuto il percorso, non valuto il pilota.

Il personale e i collaboratori sono certamente il fattore abilitante per il raggiungimento degli obiettivi ma verranno valutati in altre sedi più appropriate. Ad esempio, si valuterà il potenziale che riguarda la persona e le sue possibilità future in relazione a posizioni diverse da quella occupata al momento, oppure si verificheranno le competenze possedute e le eventuali lacune che saranno colmate grazie a corsi di formazione ad hoc. Il personale, quindi, sarà valutato sia in via formale che informale e si considereranno sia le caratteristiche personali sia quelle professionali. 

Questo fatto è importante e va tenuto ben presente nel momento in cui si avvia un percorso di valutazione delle prestazioni. E’ molto facile dimenticare la prestazione e cadere nella tentazione di dare un giudizio alla persona, mentre è necessario ricordare che “anche un fuoriclasse può giocare un campionato sottotono”.

Nella definizione delle prestazioni del personale da valutare bisogna considerare che le prestazioni si possono classificare in base a due criteri:

-       Rispetto alla circostanza temporale:

• Prestazioni di flusso;

Le prestazioni di flusso sono il risultato di una attività continuativa che il dipendente svolge e per il quale viene valutato sulla sua costanza e sul raggiungimento di livelli elevati di standard.

Ad esempio la produttività è una tipica prestazione di flusso.

Il raggiungimento di obiettivi invece riguarda il raggiungimento di risultati che non necessariamente possono essere ripetuti nel tempo ma che per una serie di ragioni vengono ritenuti importanti per l’anno di valutazione o alla determinata data.

Ad esempio il conseguimento di una certificazione o la messa a regime di un nuovo impianto, sono tipici obiettivi

-       Rispetto alla misurabilità delle prestazioni:

• Obiettivi/prestazioni quantitative
• Obiettivi/prestazioni qualitative

Le prestazioni o gli obiettivi quantitativi sono obiettivi che sono direttamente riconducibili a indicatori di processo (KPI) oppure a situazioni oggettivamente misurabili.

Ad esempio il fatturato, il tempo di set-up, il tempo di risposta al cliente, sono prestazioni quantitative.

Le prestazioni o obiettivi qualitativi sono obiettivi che non sono facilmente misurabili ed il giudizio di raggiungimento è influenzato dalla interpretazione di chi valuta.

Ad esempio l’obiettivo di raggiungere un maggiore livello di integrazione tra colleghi è sicuramente un obiettivo, ma la valutazione del grado di raggiungimento si presta a numerose e soggettive interpretazioni anche in presenza di una precisa scala di comportamenti organizzativi registrabili.

Cosa significa valutare

Cos’è la valutazione? Valutare significa assegnare un valore, stimare. Nel caso della valutazione delle prestazioni si valuta la situazione in generale, considerando sia i risultati misurabili ottenuti sia gli aspetti qualitativi e comportamentali. La valutazione, quindi, deve essere misurabile con criteri chiaramente identificabili e comunicati ai collaboratori.

Quando si valuta, soprattutto in un ambiente meritocratico, occorre saper differenziare (ossia valutare in modo comparativo) ciò che consenta di mettere in relazione. Questo tipo di valutazione risulta essere quella più efficace perché riesce ad individuare le performance migliori a seconda dei risultati ottenuti confrontando anche il personale con caratteristiche e obiettivi simili.

Quando si andrà a valutare le prestazioni si andrà a controllare solo il raggiungimento del livello di prestazione, ossia i risultati e comportamenti effettivamente raggiunti in base agli assegnati all’inizio di ogni periodo/anno. In una prospettiva di sviluppo aziendale le abilità e le competenze della risorsa valutata andranno a braccetto con il potenziamento della stessa organizzazione di appartenenza, migliorando in questo modo il prestigio e raggiungendo gli obiettivi gradualmente. Per questi motivi, la valutazione annuale deve tenere conto dell’ampiezza del divario tra ciò che ci aspetta e il risultato ottenuto. Da ciò si deduce che non è importante la serie storica delle valutazioni passate né tanto meno di ciò che ci si aspetta nel futuro.

Ciò che interessa maggiormente è che il gap tra i valori attesi e quelli raggiunti sia, ossia che i risultati raggiungano o superino le attese. Se invece si dovesse ottenere una valutazione negativa, perché i risultati da esso raggiunti sono stati inferiori alle aspettative, otterrà una valutazione negativa.

Da quanto appena emerso si evince che è auspicabile avere maggiori risultati e valutare chi è capace di ottenere tali risultati, a discapito anche di chi risulta essere un’ottima risorsa in assoluto: detto in altre parole, avrà un giudizio positivo chi, durante l’anno in corso, ha ottenuto ottimi risultati avendo ottenuto una valutazione “Superiore alle attese”.

La distribuzione delle prestazioni del personale

Per chi si occupa della valutazione delle prestazioni è importante capire come interpretare la distribuzione delle prestazioni.

In un contesto di valutazione meritocratica è necessario determinare i fattori distintivi, quelli che permettono di differenziare i cosiddetti “best performer” dai soggetti che hanno prestazioni “nella media” ed anche i soggetti che hanno prestazioni “sotto le aspettative”.

Purtroppo capita molto spesso che non venga capito bene comportando valutazioni sbagliate con conseguenze negative anche sul lavoro successivo.

È necessario riprendere alcuni elementi di statistica applicati, ovviamente, alla valutazione del personale in un contesto meritocratico.

Nello specifico:

• La misura di un fenomeno complesso tende a fornire valori differenti per i diversi soggetti di una popolazione. Questo è dovuto al fatto che non è possibile che tutti abbiano la stessa medesima prestazione riguardo un certo parametro di valutazione.
  Questi valori, tutti diversi, tenderanno a distribuirsi secondo una distribuzione caratteristica.
  Ad esempio, nella figura è stata rappresentata la distribuzione a curva “normale” o Gaussiana (vedi figura) dove al centro si posiziona la media più numerosa e agli estremi i valori medi decrescono. Questa figura compare in situazioni normali, ma ci potrebbero essere anche altre varianti nel caso in cui ci siano elementi distorsivi che alterano la “normalità” degli eventi. 

Dove:  = media;  = deviazione standard; y=punteggio; f(y)= frequenza del punteggio

• Ciò che occorre prendere in considerazione nella lettura della curva normale di Gauss sono la media (µ) e la deviazione standard o scostamento (δ): quest’ultimo valore individua quanto la distribuzione dei valori (y) si distanziano dalla media.  Nel caso in cui ci sia una deviazione importante si avrà una curva più bassa e piatta, nel caso in cui si avrà, invece, una deviazione minore si avrò una curva più alta e stretta in cui risulterà avere pochissima variazione interna dei punteggi.

• In base alla distribuzione di questa curva, si potrà valutare in modo comparativo il personale dell’Azienda: il compito dei valutatori sarà quello di prendere in considerazione coloro che risultano essersi posizionati sopra la media o sopra un determinato valore (ad es: media + 1 scostamento). Nel caso in cui avremo distribuzioni più omogenee, sarà più difficile valutare il migliore perché tutto il personale, o gran parte di esso, risulterà essere allo stesso livello. Nel caso in cui si ottenga questo risultato i valutatori avranno serie difficoltà nel valutare il personale perché non si ha l’elemento chiave di attribuzione ed attuazione delle politiche di tipo meritocratico.
• Su un campione ampio di soggetti è importante valutare la forma di questa distribuzione analizzando anche come si collocano i singoli valutatori. Non è raro trovare situazioni in cui tutti i valori sono concentrati intorno al valore medio (quindi senza nessuna possibilità di distinguere tra i vari soggetti), talvolta i valori si concentrano agli estremi, talvolta si nota che valutatori diversi si collocano in posizioni diverse lungo l’asse dei valori, ecc. Vedremo in seguito i motivi di queste dinamiche.  

Importanza della calibratura in fase di assegnazione degli obiettivi al personale

Fondamentale per la giusta distribuzione delle valutazioni è l’assegnazione degli obiettivi al personale.

L’assegnazione di obiettivi ben ponderati e calibrati, per dare a ciascun ruolo la giusta “tensione” e motivazione verso il raggiungimento degli stessi, è la chiave per avere di risultati ben distribuiti lungo tutta la scala di valori.  

Occorrerebbe essere piuttosto oggettivi nell’individuare gli obiettivi: se questi ultimi risultano essere eccessivamente semplici oppure troppo difficili avremmo dei risultati indesiderati perché da un lato avremo le risorse umane che saranno scoraggiate e d’altra parte otterremo politiche per niente meritocratiche, allontanandoci dal nostro reale obiettivo generale di valutazione del personale.