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Valutazione della Formazione con il Modello Kirkpatrick EBC Consulting

 

Valutare la Formazione con il Modello di Kirkpatrick

 

Il tradizionale modello di valutazione della formazione è quello elaborato da Donald Kirkpatrick nel 1969, adottato su larga scala in Italia negli anni Novanta ed in uso ancora oggi. Si tratta di un modello a quattro uscite, che rappresentano i livelli su cui agisce la formazione.

Ognuno dei livelli ha una sua importanza, ma sono fortemente connessi uno con l’altro, al punto che solo una piena soddisfazione del livello precedente genera esiti positivi in quello immediatamente successivo.

La significatività delle informazioni fornite è crescente, così come crescente è la difficoltà (anche in termini di costo e tempo) della valutazione procedendo verso i livelli superiori.

PRIMO LIVELLO – LA REAZIONE

Il primo livello è la “reazione”, ovvero l’opinione dei destinatari dell’attività relativamente all’intero progetto o a una parte di esso.

L’obiettivo è di misurare la soddisfazione, il gradimento ed il tasso di interesse del personale coinvolto e dei tutor. Gli elementi di rilevanza nella valutazione della reazione sono diversi. Innanzitutto aiuta l’erogatore a migliorare la qualità del processo formativo, incidendo sulla sua efficacia. Inoltre offre un sistema di partecipazione ai soggetti formati, che sono chiamati a fornire un feedback sull’attività e quindi, in un certo senso, a giudicare l’operato dello staff dell’erogatore. Ancora, permette di reperire informazioni e dati utili sia al management sia ai progettisti nelle decisioni future. Per ciò che riguarda la metodologia adottata per la valutazione ed i relativi strumenti, il modello propone l’utilizzo di un modulo standard, rigorosamente anonimo, che richiede valutazioni qualitative scalari, in forma di domande chiuse, associate a domande aperte che stimolano il soggetto a fornire suggerimenti e commenti personali.

Molto importante è il fatto che il questionario non richieda tempi troppo lunghi - in merito vengono usati portali Hr in grado di somministrare questionari di rilevamento semplici, immediati e direttamente disponibili al soggetto nella sua intranet aziendale - così come non dovrebbe essere un elemento facoltativo ma un momento di riflessione incluso nel progetto, al fine di evitare mancate riconsegne e conseguenti distorsioni dei dati. Risulta essere molto importante avere dei valori di riferimento al fine di comparare i dati con degli standard di performance minimi accettabili.

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SECONDO LIVELLO – L’APPRENDIMENTO

Il secondo livello è l’“apprendimento”. Valutarlo equivale a misurare quali conoscenze sono state trasmesse ai partecipanti, quali abilità sono state sviluppate e quali atteggiamenti sono stati modificati.

La rilevanza, in questo caso, è data da un lato dalla possibilità di ottenere informazioni sull’efficacia delle metodologie utilizzate, dall’altra dall’opportunità di verificare i risultati dell’analisi sulla reazione anche sotto un profilo concettuale.

Quanto alle metodologie, il modello indica l’utilizzo di test da somministrare prima e dopo l’attività ad ogni individuo, quando possibile in forma anonima (in questo caso, a differenza del livello di reazione, la forma anonima non è condizione indispensabile in quanto vi è minore pericolo di volute distorsioni nelle risposte), utilizzando preferibilmente gruppi di controllo per isolare il più possibile gli effetti della formazione dalle inferenze ambientali e contestuali.

TERZO LIVELLO – COMPORTAMENTO SUL LAVORO

Il terzo livello è il “comportamento sul lavoro”, che riguarda invece l’effettivo utilizzo sul posto di lavoro delle capacità acquisite. Si deve cioè verificare quali cambiamenti nel comportamento lavorativo sono attribuibili al trasferimento delle competenze acquisite mediante la formazione.

L’effettivo utilizzo di capacità, abilità e conoscenze non è sempre collegato, infatti, alla loro assimilazione. Come nel livello precedente, anche in questo caso si procede ad una valutazione pre-formazione e ad una successiva.

Non è sempre possibile, tuttavia, condurre un’analisi del comportamento lavorativo a monte, né è sempre possibile ricavare i dati necessari da valutazioni registrate internamente dall’azienda in questione. Spesso quindi si rende necessario procedere solo con la valutazione a posteriori e confrontarne i risultati con dati di comportamento derivati da interviste ai soggetti stessi e ad altri membri dell’organizzazione. Al fine di conferire maggior valore all’analisi, quando è necessario ricorrere a interviste per i dati a monte il modello consiglia l’utilizzo di fonti multiple e provenienti da ambiti diversi (ad esempio lavoratori coinvolti, colleghi, supervisori e manager). Oltre a quello delle interviste, per la raccolta dei dati è possibile utilizzare anche in questo caso il metodo del questionario, più pratico e meno dispendioso in termini di tempo e risorse, ma anche meno preciso e meno dettagliato. In termini dimensionali, la valutazione a livello di comportamento sul lavoro può essere condotta su tutti gli individui partecipanti al progetto o su un campione di questi.

Per ciò che riguarda le tempistiche e le ripetizioni dei test di verifica, il modello propone di condurli più volte dopo il termine dell’attività formativa, in modo da rilevare cambiamenti che si presentano nel medio periodo (dopo 3-6 mesi dalla chiusura dell’iniziativa) e non solo quelli che possono essere generati nell’immediato.

QUARTO LIVELLO – RISULTATI FINALI

Il quarto livello del modello di Kirkpatrick è dato dai “risultati finali”, ovvero dall’impatto sull’organizzazione, in termini di performance, delle attività svolte. In questo caso, l’inferenza di fattori esterni può risultare decisiva nella misurazione di dati relativi all’azienda nel suo complesso, per cui il modello propone per questo livello l’utilizzo sistematico di gruppi di controllo. Tuttavia, l’evidenza storica suggerisce quantomeno una difficoltà nella conduzione di questo tipo di analisi, dovuta anche alle tempistiche poco chiare e troppo imprevedibili in cui un miglioramento nel comportamento lavorativo si riflette in risultati postivi per l’organizzazione.

Il modello di Kirkpatrick, e le sue importanti rivisitazioni, hanno offerto al mondo della formazione un contributo importantissimo, fungendo per molto tempo da unico sistema di riferimento per la valutazione. L’articolazione in livelli ha permesso di mettere in luce la complessità dei risultati di una iniziativa di formazione professionale, richiedendo un’analisi di tutti gli aspetti dell’intervento al fine di trarre ragionamenti e conclusioni consistenti. D’altra parte, il modello consente anche una semplificazione, in quanto offre gli elementi indispensabili per definire le informazioni necessarie alla valutazione. Inoltre, per la prima volta ha proposto una ipotesi di correlazione tra attività formative e risultati complessivi dell’organizzazione, grazie alla presenza e all’enfasi posta sul quarto livello del modello. Ancora, ha individuato la netta distinzione tra apprendimento e trasferimento nel contesto lavorativo, aiutando gli operatori della formazione a prestare maggiore attenzione all’efficacia dei loro programmi e alla contestualizzazione delle competenze.

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Diverse ricerche hanno però messo in evidenza anche alcune critiche alle quali si presterebbe il modello gerarchico di Kirckpatrick. In prima istanza, alcuni studi condotti negli anni Novanta sostengono l’assenza di una significativa correlazione tra i risultati dei vari livelli del modello, minando così l’assunto della causalità tra i livelli contigui.

Altra critica è quella relativa al punto di vista assunto dal modello, esclusivamente incentrato sull’impresa. Come sottolineato all’inizio del presente capitolo, i risultati di un progetto di formazione sono confrontati con gli obiettivi del progetto stesso, che non possono che essere differenti a seconda dello stakeholder considerato.

Adottando solo la prospettiva dell’impresa, si tralasciano giocoforza tutti gli aspetti valutativi ad essa non connessi, e si generano dei dati limitati e fortemente incompleti. Inoltre è stata rilevata l’eccessiva semplificazione operata dal modello, dovuta principalmente alla considerazione di un numero di variabili non sufficiente a spiegare gli esiti di un processo formativo. In particolare, fattori quali la cultura dell’organizzazione, il coinvolgimento dei manager e gli obiettivi delle singole unità organizzative e funzionali destinatarie delle iniziative di formazione non vengono fatte rientrare negli schemi gerarchici, mentre si ritiene siano capaci di influenzare positivamente o negativamente gli esiti della formazione. Infine è motivo di critica anche l’enfasi posta da Kirkpatrick sugli aspetti ex-post della valutazione, che sono prioritari e non trasmettono l’importanza degli altri due momenti valutativi.

Nel grande numero di modellizzazioni basate sull’approccio gerarchico presenti in letteratura, nate soprattutto dopo la diffusione del lavoro di Kirkpatrick, emerge la rivisitazione operata da Hamblin. Quest’ultima, pur non essendo esente da gran parte delle critiche appena descritte, ha il merito di connettere i criteri di valutazione con gli obiettivi della formazione emersi nelle fasi preliminari di analisi e progettazione. Ciò implica una minore semplificazione e un ricorso a variabili non standardizzate e dunque più significative.

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