Il manager-coach tra compensazioni e valutazioni
I giorni in cui i manager potevano dirigere da una posizione isolata di comando e controllo sono finiti. Negli attuali team ad alte prestazioni, i dipendenti devono assumere il controllo della loro performance ed agire in modo indipendente per migliorare le loro capacità. I manager diventano allenatori, piuttosto che valutatori. Allontanarsi dalle valutazioni annuali delle prestazioni per passare ad un processo di coaching continuo e miglioramento richiede un nuovo ruolo per i manager delle risorse umane.
Una caratteristica fondamentale del nuovo modello di "coaching e sviluppo" della gestione delle performance è la separazione del feedback fornito ai dipendenti dalle decisioni di compensazione economica.
Una ricerca nell’ambito delle neuroscienze dimostra che le conversazioni sugli aspetti retributivi, provocano una reazione quasi primordiale di "lotta o fuga" tra i dipendenti, che ovviamente inibisce il processo di coaching. Le decisioni sui compensi devono basarsi sull’analisi critica delle competenze del dipendente, sul costo di sostituzione di queste, sul loro valore per clienti e per il mercato del lavoro esterno. Oggi i lavoratori si aspettano di essere ritenuti responsabili per i risultati, ma si aspettano anche coaching, sviluppo e feedback regolari per rendere le loro performance ottimali.
Aziende come Juniper Networks, New York Life, Motorola Solutions, Kelly Services, e altri hanno riprogettato il loro processo di valutazione: eliminando i voti hanno riscontrato miglioramenti sostanziali in impegno e conseguenti prestazioni. In altri paesi come Brasile, Germania, il Regno Unito e Giappone molte aziende sono desiderose di prepararsi per seguire questi esempi.
