Cos’è la gestione tradizionale delle performance
Il metodo di valutazione “a curva forzata”, diventato popolare sotto l'influenza del modello GE durante il mandato di Jack Welch è stato originariamente concepito alla fine del XIX secolo. A quel tempo, i dipendenti erano percepiti rigorosamente come "lavoratori" le cui prestazioni potevano essere misurate con precisione: il numero di giunti di ferrovia installati, le ore lavorate o altre misure numeriche. Oggi, più del 70% dei dipendenti lavorano in servizi o processi correlati alla conoscenza. Le loro prestazioni sono influenzate dalle loro competenze, dall’atteggiamento, dall’empatia con il cliente — e dalla loro capacità di innovare e guidare il cambiamento lavorando in una squadra. Queste abilità devono essere costruite nel tempo e la gestione delle prestazioni di successo deve essere focalizzata costantemente sullo sviluppo di queste capacità, piuttosto che nella classificazione di queste in un determinato momento.
Inoltre, se in passato la programmazione aziendale copriva l’arco di un anno, oggi è sempre più raro che priorità e obiettivi rimangano tali per un tale periodo. Gli obiettivi cambiano, le strategie si evolvono e dipendenti spesso si occupano di più progetti sotto la guida di più team leader. Non ci stupisce quindi scoprire che nelle organizzazioni in cui dipendenti rivedono i loro personali obiettivi a cadenza trimestrale — o anche più spesso —la probabilità di raggiungere la parte superiore della classifica di performance complessiva è anche quattro volte maggiore rispetto a quella dei dipendenti soggetti a piano annuale.
Molti dei datori di lavoro di oggi sanno che è tempo di rivalutare i sistemi di performance management. Da un sondaggio condotto dalla Deloitte Consulting, il 70% degli intervistati ha dichiarato che sta "attualmente valutando" o ha recentemente "modificato e aggiornato" i sistemi di gestione delle prestazioni.
Per stimolare al miglioramento i dipendenti, il processo di performance management dovrebbe concentrarsi su continuo coaching e sviluppo, piuttosto che su una valutazione competitiva. I manager che forniscono feedback regolari e opportunità di miglioramento hanno maggiori probabilità di formare team efficienti di quelli che mantengono le classifiche produttive annuali.
